齐鲁石化专业化重组激活发展新动能减少处级机构11个

齐鲁石化塑料厂成品车间包装线维修业务和人员，优化整合至运维中心，进一步提升了维保业务工作效率和水平。这是齐鲁石化持续推进深化改革，打破“大而全、小而全”的管理壁垒，形成“大专业”的管理格局，不断消除制约发展的瓶颈又一探索。据了解，专业化重组基本完成后，齐鲁石化着力推进三项制度改革，精简机构、提高效能，建立精简高效的管理体系、运行体系。2018年至今，齐鲁石化按照“先后勤服务单位、其次专业机构、最后辅助生产单位”顺序，再减少处级机构11个、降幅22%，减少基层科级机构111个，降幅21.6%，优化整合岗位334个。

近年来，齐鲁石化持续推进专业化重组，优化资源配置、再造业务流程，先后对热电、水务、储运等16个专业进行重组，涉及人员7700余人，彻底打破“大而全、小而全”的管理壁垒，形成“大专业”的管理格局，进一步激发内生活力，资源利用效率和企业效益大幅提升。 齐鲁石化建厂50多年，历史遗留问题制约企业提质增效升级。各单位各自为战、各算各的账，无形中形成了厂际围墙，人员、技术、设备等资源难以在全公司内统一优化调配。为突破发展瓶颈，齐鲁石化坚持顶层设计，认真听取一线员工的意见建议，形成“加快推进实施专业化重组，最终实现核心业务做优做强”的总体思路。重组之初，面对干部员工的疑虑、担忧，齐鲁石化自上而下深入开展“面对深化改革如何看、怎么办”全员大讨论，将形势任务教育贯穿重组全过程，讲形势、转观念、传压力，激发干部员工的责任感和主动性。

重组过程中，他们坚持“资产随业务走、与生产装置关联紧密的固定资产属性不变，人随业务走、划转按在册，基本薪酬不变、优化考核机制”原则，合理切割业务、划分人员、实施一体化考核，避免推诿扯皮，稳定人心。 专业化重组后，各专业之间强化技术交流，小分队整编成了集团军，专业技术、管理水平持续提升。

生产运行维护中心重组，把全公司的机电仪力量拧成了一股绳。许多分散在各厂的重活、难活，从原来的看变为现在的干，增效显著。GB1201压缩机是乙烯装置的心脏，投运20年来，检修工作全部外委完成。2017年大检修，重组后的运维中心组织精干力量，首次实现了对GB1201压缩机自主检修，并成功消除制约装置长周期运行的顽疾。2018年，齐鲁石化乙烯装置平均小时产量提高到99.15吨，创历史最高纪录。 GB1201压缩机检修项目负责人李震感慨地说：“重组后，专业人干专业事，技术力量可随时调配，开展跨区域技术攻关，许多外委的活儿都转为自己干。”干部员工逐步感受到了重组带来的效应和变化。截至今年6月底，用工总量比专业化重组前减少2590人，人工成本利润率大幅提升，实现员工、企业共赢。

专业化重组是长期作战，专业化运行是系统工程。齐鲁石化建立专业化重组问题协调、工作督办与考核激励等三项机制。公司领导带队，主管部室牵头，开展专业化重组“回头看”，全面梳理存在的问题，并定期召开专题会议，及时协调解决相关问题；严考核、硬兑现，全过程跟踪各项工作落实情况。 在“回头看”过程中，以保障生产运行、提升效率效益为出发点，切实发现并解决问题，理顺专业管理机制，先后实施了运维中心电气实验室、热电厂动力管理计量业务调整、乙烯动力站区域资源优化等业务整合。同时，结合专业化重组后的管理急需，编制业务流程手册，理清理顺400多个业务流程，标注关键环节形成的工作表单760个，并对公司800多项业务进行重新划分。