中石化润滑油立足存量 围绕人事劳动分配三项制度推进深化改革-第2页

另一个摆在企业面前的现实是，经历两次重组改制形成的中国石化润滑油公司，逐步形成了目前的“小集团化”经营格局，历史背景复杂、经营网点多、用工总量偏多、人员结构性短缺，人工成本快速增长与职工收入水平偏低的矛盾突出，劳动生产率与先进水平的差距较大。2017年末，企业全口径用工7212人，人均劳效270吨/人，人工成本占销售收入7%，绩效考核与薪酬分配挂钩不够紧密，考核不严不硬不细，未能真正建立起工效联动的薪酬机制。“技术+市场+服务”模式缺乏业绩导向的考核与激励政策，影响高端发展战略推进。企业也尚未建立技术与管理要素参与分配的机制和办法，技术和市场之间往往造成脱节，技术骨干人员的薪酬水平与市场化同业岗位的差距较大。

“前有金山，后有老虎”

改革怎么改？从制约企业发展的最痛点着力。中国石化润滑油公司的办法是：针对薪酬管理，推进以联量联效计酬为核心的机制改革，做实收入“能高能低”。苟连杰感叹：“这是我们感觉到最难，但是取得了最好效果的一个手段。”

中国石化润滑油公司以前存在着用工多、劳动效率低的问题，现在通过转变单位实体薪酬总额决定方式，将业绩考核的决定比例由25%提升至100%，并全面推进领导人员收入与业绩挂钩。员工个人方面，严格执行联量计酬，一线销售人员月收入高则2万元以上，低至2000元左右，彻底打破了吃“大锅饭”的念想。

“我们就是要建立一种‘前有金山，后有老虎’的制度，打破以前老国企的顽疾，彻底激发员工活力。”苟连杰认为，薪酬改革将业绩对收入的影响以契约形式固定下来，这个标准的形成也是实现公司全面改革的关键因素。